360 Grad agil

Mario Reismüller © CA Technologies/Schedl

Manche Unternehmen haben Agilität quasi in ihrer DNA – für die anderen ist die Umsetzung umso schwieriger. Häufig finden sich gerade in größeren Unternehmen bereits Teams, die weitgehend agil arbeiten. Doch wenn agile und traditionelle Arbeitsweisen aufeinander treffen, kann das zu Spannungen führen. Dies gilt vor allem für Organisationen, die eher an den klassischen Top-Down-Ansatz und die Kontrollfunktionen des Managements glauben. Wenn „agil sein“ aber nur für einzelne Teams gilt, ist das Unternehmen als Ganzes damit noch lange nicht innovativer und anpassungsfähiger.

Agil zu arbeiten ist ein Trend, der sich längst von der reinen Softwareentwicklung gelöst und sich in die gesamte (auf Software basierende) Wertschöpfungskette fortgesetzt hat – von der Idee bis zum Ergebnis. Agilität betrifft damit zwei essenzielle Aspekte im Unternehmen: Unternehmenskultur und Technologie.

Eine agile Organisation kann mit Veränderungen umgehen und schnell reagieren – konkret: Veränderungen etwa aufgrund von Markteinblicken im Portfolio umsetzen und das genau dort, wo das beste Ergebnis zu erwarten ist. Agilität heißt zunächst, dass Teams sich selbst organisieren und zusammenarbeiten – und das mit einer neuen Ausrichtung. Im Mittelpunkt steht weniger der Shareholder Value – also das Geldverdienen – sondern die Kundenzufriedenheit und damit die bestmöglichen Produkte und der bestmögliche Service. Organisatorisch gesehen müssen sich funktionsbezogene Silos öffnen mit dem Ziel, Entscheidungen schneller und auf breiterer Basis zu treffen. Im besten Falle entsteht bei höchster Transparenz ein Klima der kontinuierlichen Verbesserung. Diese Art zu arbeiten und zu kommunizieren setzt anderseits aber auch Technologie voraus – denn hohe Agilität und Geschwindigkeit bei optimaler Qualität lassen sich ohne Automatisierung der Arbeitsschritte von Entwicklung bis zur Produktion nicht umsetzen.

Aber wo beginnen? In der Organisation oder mit der Technologie? Eine Antwort darauf wird immer individuell sein. Ist das IT-Team bereits unter großem Druck und der Ruf nach mehr Innovation, weniger Overhead oder höherem Service-Level laut, so liegt der Ansatzpunkt auf der Hand. Geht es um Marktanteile und Profitabilität, so hängt dies nicht alleine an der IT und den Entwicklern – es gilt, in der Organisation anzusetzen.
Wer aber Unternehmen auf ihrem Weg zur Agilität begleitet hat, weiß, dass der Erfolg stark – wenn nicht sogar fast ausschließlich – vom Management abhängt. Chefs, die dem Konzept des kontinuierlichen Wandels nicht positiv gegenüberstehen, werden kaum agile Strukturen aufbauen und unterstützen. Immerhin müssen sie im Zuge dieses Strukturwandels auch ihre eigene Rolle neu definieren: weg von starren Hierarchien und Kontrollmechanismen. Sie müssen den Teams mehr Verantwortung und Freiheit geben, vor allem was die Art und Weise angeht, wie diese ihre Arbeit erledigen und ihre Aufgaben setzen und priorisieren. Führungsaufgabe ist es dann, klare Ziele zu setzen, die bestmöglichen Arbeitsbedingungen zu schaffen, damit diese erreicht werden können und gerade am Anfang die schwierigen Entscheidungen zu treffen. Ist der Chef von dem agilen Konzept überzeugt, würdigt die Erfolge und akzeptiert auch Misserfolge, werden auch die Teams eher mitziehen.

Und doch ist die Grundlage all dieser agilen Ansätze Technologie. Ein zentraler Portfolioüberblick bietet den Projektmanagern genaue Informationen zu Status, Kosten, geschäftlichen Ergebnissen und Ressourcenauslastung für alle Projekte. Agile- und Lean-Verfahren wie Scrum und Kanban verlangen nach anderen Projektmanagementfunktionen als traditionellere Ansätze und nach Technologie, die tiefen Einblick in den Stand der Dinge gibt und Entscheidungen zu Unternehmen und Investitionen unterstützt. Beides zusammen koppelt Agile-Teams an die Projektleitung und die Führungsebene. Informationen auf allen Ebenen müssen nahtlos über eine API-basierte Integration ausgetauscht werden.

Es ist letztlich Technologie, die eine agile Organisation möglich macht. Dennoch sollte man nicht den Fehler machen, einfach einige Tools einzuführen und nicht über die Software hinauszudenken. Agilität ist ein laufender Prozess, der von Tools und Lösungen nur unterstützt wird. So essenziell diese auch sein mögen – wenn das Konzept nicht gelebt und immer wieder angepasst wird, wird sich Agilität nicht erfolgreich und vor allem nachhaltig durchsetzen können.

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Mario Reismüller ist Geschäftsführer von CA Technologies in Österreich, einem langjährigen Partner der DigitalCity.Wien Initative. CA Technologies entwickelt Software, die es Unternehmen ermöglicht, ihre Transformation zu gestalten und die Potenziale der Application Economy zu nutzen: Von der Planung über die Entwicklung bis zum Management und zur Sicherheit.